Wie Diageo zu einer Procurement-Community kam

Thibaut Eissautier, ehemaliger CPO von Diageo, beleuchtet das Leveraging von Skaleneffekten bei gleichzeitiger lokaler Agilität, die Gewinnung vielfältiger Mitarbeiter und den Aufbau einer übergreifenden globalen Procurement-Community.

Diageo wurde 1998 nach der Fusion der Konzerngiganten Guinness PLC und Grand Metropolitan PLC gegründet.

Der Zusammenschluss ergab eine bunte Mischung verschiedener Marken mit schnell umschlagenden Produkten, darunter Häagen Dazs, Burger King, Old El Paso, Pillsbury, Guinness, Johnny Walker und Smirnoff.

In den vergangenen 17 Jahren hat das Unternehmen sein Angebot durch mehrere Veräußerungen und Übernahmen weiter geschärft. Diageo verkauft seine Produkte heute in über 180 Ländern und unterhält in etwa 80 Ländern Tochtergesellschaften mit 36.000 Mitarbeitern.

Skaleneffekte und Agilität

Für das komplexe globale Unternehmen, das heute dezentral in 21 Märkten aktiv ist, hat es sich als besonders vorteilhaft erwiesen, sowohl die Skaleneffekte eines globalen Einkaufs als auch die Vorzüge einer großen lokalen Agilität direkt in den einzelnen Märkten tätiger Unternehmensteile nutzen zu können.

Thibaut Eissautier stand (bis 2015) 3 Jahre an der Spitze des strukturierten globalen Einkaufs Diageos, wo er Skaleneffekte und Agilität mit Hilfe eines Einkaufsmodells und einer übergreifenden Procurement-Community ins Gleichgewicht brachte.

Die Entwicklung von Warengruppenstrategien, die Verhandlung mit Lieferanten und das Lieferantenmanagement erfolgen auf globaler Ebene. Diageos Größe ermöglicht Skaleneffekte, die durch globale Entscheidungsbefugnisse begünstigt werden.

Um maximale Agilität zu erreichen, erfolgen Festlegung von Anforderungen, Erfüllung von Lieferantenvereinbarungen und Supplier Performance Management lokal durch die Einkaufsteams, die den jeweiligen Geschäftsführern für die 21 Märkte unterstellt sind.

Diageos Einkauf in Zahlen

  • Ca. 5 Milliarden Pfund jährlich verwaltete Ausgaben, einschließlich Ausgaben Dritter
  • 400 Mitarbeiter
  • 30 % der Mitarbeiter arbeiten für das globale Einkaufsteam, das etwa 80 % der Ausgaben verwaltet
  • ​70 % der Mitarbeiter arbeiten in insgesamt 80 Ländern direkt mit den lokalen Märkten

Das Richtige tun

Um in einem so großen globalen Unternehmen einen effektiven Einkauf betreiben zu können, gilt es laut Thibaut Eissautier:

  • Eine klare Vision und einen klaren Weg zu verfolgen
  • Ein effektives Einkaufsmodell zu entwickeln, das mit dem Betriebsmodell und der Unternehmensstrategie zusammenwirkt
  • Eine klare Governance-Struktur einzuführen und eine starke funktionale Kompetenz zu entwickeln
  • Ein starkes Führungsteam zu bilden, die gesamte Abteilung zu begeistern und zu fordern
  • Eine echte Zusammenarbeit mit den Fachbereichen und externen Beschaffungsmärkten anzustreben.

Für Eissautier von großer Bedeutung: Integrität und Mitarbeiter, die „das Richtige‟ tun. „Wir sind in vielen Märkten ein recht großer Player, und damit übernehmen wir die Verantwortung nicht nur für die Erreichung  unserer Ziele, sondern auch für eine gute Zusammenarbeit mit den Lieferanten. Es gilt, beiden Seiten nachhaltigen Erfolg zu ermöglichen.

Dazu müssen wir mit unseren strategischeren Lieferanten so zusammenarbeiten, dass beide Unternehmen die bestmögliche Wertschöpfung genießen können. Es muss also für Zusammenarbeit, Produktentwicklung und Innovation klare Pläne geben.‟

Eine der größten Herausforderungen in diesem Geschäft ist, dass viele Menschen nicht genau wissen, was der Einkauf eigentlich macht. Sie haben keine Vorstellung davon, dass und wie wir sie beim Erreichen ihrer Ziele unterstützen können.

Thibaut Eissautier, ehemaliger CPO bei Diageo

Übergreifende Procurement-Community

Bei einem Gespräch kurz vor seinem Weggang von Diageo im Jahr 2015 unterstrich Eissautier noch einmal die Bedeutung der übergreifenden globalen Procurement-Community (OPC) für den Erfolg seines Einkaufs.

„Wir haben hart an der Umsetzung des Konzeptes einer übergreifenden OPC gearbeitet. Diese Community ermöglicht uns eine nahtlose Zusammenarbeit, unabhängig von unserem Arbeitsort, so dass wir im Ergebnis die unterschiedlichen Märkte zu unserem Vorteil nutzen können.‟

„Die globale Warengruppenplanung erfolgt normalerweise für Zeiträume von 5 Jahren und wird dann jährlich nach und nach an die jeweilige Marktlage angepasst‟, erklärt Eissautier. „Ziel ist es, die richtige Balance zwischen Skaleneffekten und Agilität herzustellen – das ist der Schlüssel zum Erfolg im Einkauf.‟

„Ein Schlüssel zur erfolgreichen Umsetzung einer übergreifenden Procurement-Community ist die regelmäßige Jobrotation, wodurch Mitarbeiter ermutigt werden, in verschiedenen Ländern zu arbeiten und Erfahrungen mit unterschiedlichen Warengruppen zu sammeln‟, so Eissautier.

„Wir sind bereit, mit unseren Mitarbeitern etwas zu wagen. Und wir hatten einige sehr erfolgreiche Fälle, in denen Mitarbeiter beim Wechsel zu neuen Warengruppen eine breitere Perspektive und frische Energie in ihre Arbeit einbringen konnten. Natürlich bringt sie das in neue, ungewohnte Situationen, doch es stärkt auch ihre Führungsqualitäten.‟

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Leitbild und Philosophie

Die erste Herausforderung für Eissautier und seine Abteilung war es, ihre Glaubwürdigkeit zu untermauern und im gesamten Unternehmen für ein besseres Verständnis und eine bessere Anerkennung der Zielvorgaben und Ergebnisse des Einkaufs zu sorgen.

„Wir haben uns sehr um eine enge Beziehung mit der Finanzabteilung bemüht, und unsere Zielvorgaben und Ergebnisse werden jetzt von den lokalen Finanzabteilungen in den einzelnen Märkten genehmigt. Dies hat auch zu einer besseren Abstimmung mit den Teams in den einzelnen Märkten geführt: Unser Erfolg ist jetzt ihr Erfolg‟, so Eissautier.

Der Aufbau einer engen Zusammenarbeit mit den Fachbereichen ist eine weitere Herausforderung in einem so diversen globalen Unternehmen mit häufigen Neuzugängen und Änderungen.

„Eine der größten Herausforderungen in diesem Geschäft ist, dass viele Menschen nicht genau wissen, was der Einkauf eigentlich macht. Sie haben keine Vorstellung davon, dass und wie wir sie beim Erreichen ihrer Ziele unterstützen können.“

Als Antwort darauf haben Eissautier und sein Führungsteam ein klares Leitbild entwickelt, das Fachbereichen in der ganzen Welt erläutert, welche Aufgaben und Ziele der Einkauf verfolgt und wie diese die Umsetzung des Unternehmensziels unterstützen. „Dies ist ein großartiges Instrument, um die gesamte Einkaufsabteilung auf unsere anvisierten Ziele einzustimmen und dafür zu begeistern. Wir haben dieses Leitbild auf einer Seite zusammengefasst, so dass wir bei Bedarf die Kernessenz dessen, was der Einkauf erreichen möchte, in nur 5 Minuten erläutern können.‟

„Eine derart klare Kommunikation ist entscheidend für uns, um bei unseren internen Kunden weltweit Fuß fassen zu können.‟

Nachhaltige Leistung

Die Abteilung hat 3 starke Jahre mit einer „erstklassigen Benchmark-Performance‟ hinter sich. Ziel muss es sein, die Leistung auch auf lange Sicht nachzuhalten und die proaktive Zusammenarbeit mit Lieferanten fortzusetzen, um neue Bereiche für Wertschöpfung und Innovation ergründen zu können.

In der Zukunft wird es vermehrt darum gehen, wie der Einkauf auch zum Umsatzwachstum und nicht nur zur Margensteigerung beitragen kann.

Eissautier ernannte einen Mitarbeiter aus seinem Führungsteam zum Director of Sustainability, um in diesem Bereich mehr Dynamik zu erreichen und sicherzustellen, dass bewährte Ansätze erfolgreich innerhalb des Unternehmens weitergegeben werden.

Beim Aufbau seines Führungsteams wählte Eissautier einen wissenschaftlichen und strukturierten Ansatz, um die richtige Kombination aus Qualifikationen und Persönlichkeiten in seinem Team zu gewährleisten.

„Ich bin ein leidenschaftlicher Verfechter von Vielfalt. Nicht nur auf dem Papier durch Ankreuzen von Kästchen, sondern durch echte Vielfalt in Bezug auf Denkweisen, Stile, Persönlichkeiten und Kulturen. Ich habe für mein Führungsteam bewusst Mitglieder ausgewählt, die anders sind als ich.‟

„Obwohl wir viele gemeinsame Werte und Einstellungen haben, gibt es zu zentralen Themen auch heftige Debatten, aus denen sich dann bessere und gründlicher durchdachte Ideen sowie ein stärkeres Gefühl der eigenen Mitwirkung und Verantwortung ergeben.

Thibaut Eissautier left Diageo in September 2015.

Hauptsache digital – Nutzen egal?
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