Wo sind die versprochenen Einsparungen?

Autor: Alex Klein
Der Einkaufsprozess wurde umgesetzt, die Budgets vereinbart und die Lieferanten verpflichtet – wieso machen sich die erwarteten Einsparungen nicht in der GuV bemerkbar?

Kostensenkung ist Kernaufgabe jeder Einkaufsabteilung. Erreichte Einsparungen werden regelmäßig als KPI gemessen. Problem in vielen Unternehmen: das Missverhältnis zwischen der vom CPO am Jahresanfang genannten Prognose und dem am Jahresende in der GuV erscheinenden Ergebnis.

Waren die Prognosen des CPO unrealistisch? Warum tauchen angekündigte Einsparungen in Berichten auf, obwohl das  Ziel verfehlt wurde? Oder aber das Ziel wurde erreicht, ist aber in der GuV nicht en detail nachvollziehbar.

Hüten Sie sich vor falschen Annahmen

Hypothetisches Beispiel:

Der Einkauf eines mittelgroßen Herstellers hat einen neuen Vertrag mit einem neuen Lieferanten für Instandhaltungs-, Reparatur- und Betriebsbedarf (MRO, hier u.a. Ventile, Pumpen, Motoren, Lager, Rohre, Muttern und Schrauben für die Fertigung) geschlossen.

Der Einkäufer (in diesem Beispiel „Herr Schmidt“ genannt) hat einen – vermeintlich erstklassigen –  Vertrag geschlossen. Seine Verhandlungsergebnisse:

  • Die Preis-Baseline des vergangenen Jahres wurde für jede einzelne Mutter und Schraube herunter gebrochen.
  • Mit der Fertigung wurde eine Harmonisierung der Anzahl verwendeter Produkte vereinbart:
    statt wie bisher 1.500 SKUs (Stock Keeping Unit) gibt es eine neue Teileliste mit 800 SKUs.
  • Für jedes dieser Produkte wurde ein vorteilhafter Preis ausgehandelt.
  • Eine neue Berechnung der jährlichen Einsparungen zeigt, dass mit 800 Produkten die Kosten im darauf folgenden Jahr um 27 % niedriger sein werden als im Vorjahr (mit 1.500 Produkten).

Der Vertrag mit dem Lieferanten ist unterzeichnet. Herr Schmidt lehnt sich zufrieden zurück. Seine Erklärung: „27 % sind die Differenz zwischen dem, was wir beim Einkaufen zum Vorjahrespreis bezahlt hätten, und dem, was wir glauben, im nächsten Jahr zu bezahlen – unter der Annahme, dass das eingekaufte Volumen ähnlich ist und dass wir tatsächlich von der harmonisierten Produkteliste einkaufen und nicht von der heutigen.‟ Das Problem dabei: Einsparungen lassen sich so nicht wirklich bestimmen. Es gibt viele Annahmen … aber auch vieles, das schiefgehen kann.

Selbst wenn nun wie geplant eingekauft wird, basieren die prognostizierten Einsparungen immer noch auf der Annahme, dass ohne die Einsparungen weiterhin zu Vorjahrespreisen eingekauft würde. Was aber, wenn beispielsweise die Stahlpreise abstürzen und MRO-Preise rapide sinken?

Dann wären die durch den neuen Vertrag ermöglichten Einsparungen sehr viel geringer. Eine ‚Einsparung‛ ist in diesem Kontext lediglich ein theoretisches Konstrukt, das auf einer Reihe von Annahmen basiert. Die Zahlen sind also keinesfalls belastbar.

Lecks 

Bei der Umsetzung von Einsparungen drohen zwischen der Preisverhandlung mit dem Lieferanten und der GuV eine Reihe von ‚Lecks‛ und damit das Liegenlassen von Einsparungen. Es gilt also, möglichst allen potenziellen Störungen vorzubeugen. Ziel: möglichst wenig bis keine Abweichung von versprochenen Einsparungen. Welche Lecks gefährden die Prognosen?

1.    Berechnung der Einsparungen

Hier geht es um Herrn Schmidts Berechnung von ‚Baseline-Kosten versus neue Kosten‛, wie oben beschrieben. Ist diese fehlerhaft, dann können auch die Einsparungen nicht korrekt sein. Es ist also wichtig, für die Berechnung hochauflösende Volumen- und Preisdaten heranzuziehen und Annahmen aufzustellen, die einer kritischen Prüfung standhalten.

2.    Umsetzung 

Damit Einsparungen in vollem Umfang zustande kommen, müssen u.a. folgende Punkte erfüllt sein:

  • Alle Unternehmensbereiche/Abteilungen werden über die neue Vereinbarung informiert.

  • Entsprechende Einkaufskanäle und Bestellmechanismen werden eingerichtet.

  • Der Lieferant weiß genau, welche Produkte zu welchem Preis an wen zu liefern sind.

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3.    Compliance

Auch bei korrekter Vertragsausführung kommt es oft zu Compliance-Problemen. Über die Hälfte der Einsparungen kann so verloren gehen. Hier gilt es proaktiv zu handeln.

Die Compliance kann sich auf verschiedene Elemente beziehen, z.B. auf Lieferant, Preis oder Artikel.

Im beschriebenen MRO-Beispiel werden wahrscheinlich einige Produktionsstätten weiterhin bei ihren bisherigen Lieferanten einkaufen und nicht bei den neuen Lieferanten (fehlende Lieferanten-Compliance). Oder sie kaufen ihre gewohnten Artikel, die aber nicht mehr auf der abgesprochenen Teileliste stehen (fehlende Artikel-Compliance). Letztendlich kommt es auch beim Lieferanten zu Compliance-Verletzungen, wenn dieser sich nicht an die vereinbarten Preise hält (fehlende Preis-Compliance).

Handelt es sich im MRO-Beispiel um eine paneuropäische Vereinbarung, dann könnte z.B. ein Tochterunternehmen des Lieferanten in einem anderen Land eigene lokale Preise anwenden und nicht die zentral vereinbarten.

In den meisten Fällen wird Compliance nach der eigentlichen Vertragsunterzeichnung weder gemessen noch gesteuert. Sie fällt schlichtweg unten durch. Für den Einkauf ist der Prozess mit der Vertragsunterzeichnung beendet. Endnutzer des Vertrags haben wenig Interesse daran, Einsparungen zu messen. Man geht einfach davon aus, dass die Einsparungen schon irgendwie entsprechend dem Plan zustande kommen. Eine teure Fehleinschätzung!

Führende Unternehmen steuern proaktive Prozesse zur Messung und Steuerung der Compliance, um die durch Fehlverhalten entstehenden Lecks abzudichten.

Die Abbildung oben zeigt anhand eines echten Beispiels, die von einem Klienten von Efficio eingeführten Compliance-Metriken für einen MRO-Vertrag.

In den ersten 2 Monaten der Vertragslaufzeit sind Lieferanten-, Artikel- und Preis-Compliance sehr schwach. Durch das richtige Compliance-Management konnten sie innerhalb einiger Monate auf ein annehmbares Niveau gebracht werden.

Fakt ist: Compliance entsteht nicht mal eben nebenbei. Sie muss bewusst herbeigeführt werden. Compliance-Management ist ein zeitaufwändiger, iterativer Prozess. Er umfasst folgende Aufgaben:

  • Aufdecken von Fällen fehlender Compliance
  • Rücksprache mit Endnutzern, um die Gründe für fehlende Compliance transparent zu machen
  • Beseitigung der Gründe bzw. je nach Bedarf Ergreifung korrektiver/punitiver Maßnahmen; um eine hohe Compliance zu erreichen, sind Verhaltensänderungen nötig

4.    Ungünstige Budgetplanung

Werden die einzusparenden Beträge nicht direkt aus den Budgets abgezogen, ist dies eine willkommene Gelegenheit für die verschiedenen Produktionsstätten des Unternehmens, das Geld für andere Waren und Dienstleistungen auszugeben. Das heißt konkret: Einsparungen gehen nur dann in das Gesamtergebnis ein, wenn die einzusparenden Beträge bereits aus den Budgets der Vertragsnutzer herausgekürzt werden. Dies geschieht oft nicht. Ein guter CPO arbeitet eng mit der Finanzabteilung zusammen, um sicherzustellen, dass Betriebseinsparungen in Budgetkürzungen übersetzt werden.

Dabei ist auch wichtig, wann und wie diese Kürzungen gemacht werden. Sofern möglich, sollte die Finanzabteilung die Budgets der Vertragsnutzer kürzen, noch bevor der Einkauf mit der Beschaffung beginnt. So kann der Einkauf als ‚Freund‛ auftreten, der Vertragsnutzern hilft, das Geld einzusparen, was bereits von der Finanzabteilung vereinnahmt wurde.

5.    Fehlende Messung

Die Umsetzung der Betriebseinsparungen selbst wird natürlich durch die Budgetplanung nicht wesentlich vereinfacht – es ist weiterhin eine gründliche Nachverfolgung und Messung erforderlich.

Da in den meisten Unternehmen die einzelnen Funktionsbereiche voneinander getrennt sind, fällt die fortlaufende Messung der vom Einkauf generierten Einsparungen durch die Maschen. Es ist daher nicht verwunderlich, dass die Einsparungen in der GuV nicht wahrnehmbar sind. 

6.    Geschäftsbedingte Volumen – oder Mixänderungen

Derartige Änderungen schmälern zwar die erreichten Einsparungen an sich nicht, können diese jedoch verschleiern. Wenn das Unternehmen in unserem MRO-Beispiel eine neue Produktionsstätte eröffnet, steigen die Ausgaben. Wenn es auf neue Geräte und Anlagen mit teureren Ersatzteilen umstellt, hat dies ungünstige Auswirkungen auf den Artikelmix. Bevor also GuV-Einsparungen klar festgestellt werden können, sind Volumen- bzw. Mixänderungen herauszurechnen.

Zusammenarbeit

Auf dem Weg von der Vertragsunterzeichnung bis hin zum Gesamtergebnis kann viel schiefgehen. Lecks, die nicht proaktiv behandelt werden, führen nicht selten zu Einsparverluste von 50 % und mehr.

Um ein proaktives Handeln zu ermöglichen, müssen Einkauf, Finanzabteilung und Budgetverantwortliche eng und effektiv zusammenarbeiten. Was ist insbesondere sicherzustellen?

  1. Compliance muss von einem dieser Funktionsbereiche aktiv überwacht und gesteuert werden.

  2. Einzusparende Beträge sind von der Finanzabteilung aus den Budgets herauszukürzen.

Damit dies nahtlos umgesetzt werden kann, müssen Einkauf, Finanzabteilung und Budgetverantwortliche von Anfang an zusammenarbeiten und nicht erst, wenn es darum geht, am Ende die Einsparungen transparent zu machen. So können Kostenbaseline, Volumenverteilung auf die verschiedenen Lieferanten und Entwicklung der Compliance abgestimmt werden. Feststellung und Erfassung der Einsparungen sind dann ein Kinderspiel.

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