5 Schritte zur Verbesserung des Einkaufs von Private Equity-Unternehmen

Autor: Declan Feeney
Der EBITDA von Private Equity-Unternehmen (PE) lässt sich durch eine geschickte Steuerung der Einkaufsausgaben wesentlich steigern.

Bei Aufnahme eines neuen Unternehmens in ihr Portfolio stellen PE-Gesellschaften normalerweise zunächst einen kurzfristigen Aktionsplan auf, um positive Veränderungen zu erreichen, solange die Mitarbeiter dafür am empfänglichsten sind. Der Einkauf sollte dabei nicht übersehen werden.

Die Rechnung ist ganz einfach. Betragen die externen Ausgaben des Unternehmens über ein Drittel seines Gesamtumsatzes, lässt sich über den Einkauf eine beträchtliche Gewinnsteigerung erreichen.

Traditionell sind es vor allem Lieferanten, die in den verschiedenen Branchen von einem inflationsbedingten Wachstum profitieren. Doch auch Klienten-/Portfoliounternehmen sollten von besseren Preisen für Ausgangsstoffe oder -prozesse (niedrigere Produktionskosten, niedrigere Ausgaben für Technologie und Telekommunikation, alternative Vertriebsmodelle etc.) profitieren.

Mit dem Rückgang von Inflation und Konsum in vielen Industrieländern haben Einkaufseinsparungen als Möglichkeit zur Gewinnsteigerung von Unternehmen im Vergleich zu Zeiten höheren Wachstums um einiges an Bedeutung gewonnen.

Der hier aufgezeigte Ansatz zur Verwirklichung des vollen Potenzials des Einkaufs muss eventuell für einzelne Unternehmen entsprechend angepasst werden, umfasst im Wesentlichen aber immer 5 Phasen. 

1. Planung

Bestimmung der Einsparpotenziale des Einkaufs durch Private Equity-Gesellschaft (PE) und Geschäftsführung des Portfoliounternehmens.

Diese Potenzialanalyse ist normalerweise Teil des 100-Tage-Plans bzw. des Optimierungsplans für das Jahresbudget. Sie brauchen unbedingt eine klare Zielvorgabe für Einsparungen. Planen Sie einen Zeitraum von 6 bis 18 Monaten zur Umsetzung ein. 

Geschäftsführung und PE-Gesellschaft arbeiten zur Bestimmung der Verbesserungspotenziale des Einkaufs meist mit einem externen Anbieter zusammen und greifen bei Bedarf auch bei der Umsetzung der erforderlichen Veränderungen/Verbesserungen auf externe Unterstützung zurück.

Management und das PE-Unternehmen werden oft mit einem externen Dienstleister zusammenarbeiten, um die möglichen Verbesserungs- möglichkeiten zu bewerten.

2. Mitarbeitereinbindung

PE-Team und Geschäftsführung (CEO, CFO, COO, CPO) müssen unbedingt ins Boot geholt werden.

Ohne Zustimmung der Geschäftsführung können Verbesserungsprojekte an Schwung verlieren oder auf den alten Stand zurückfallen, was zum Scheitern des Projekts führen kann. Die Beseitigung aller Hürden zu Beginn ist eine gemeinsame Aufgabe von PE-Gesellschaft und Geschäftsführung.

Da die Beziehung zwischen PE-Gesellschaft und Geschäftsführung in vielen Fällen besonders auf wichtige Initiativen und KPIs fokussiert ist, gibt es normalerweise im Hinblick auf einkaufsbezogene Initiativen eine große Zustimmung und eine gute Kooperation. Jeder Spitzenmanager ist sich bewusst, dass es immer Möglichkeiten gibt, Dinge besser zu machen. Erhalten die neuen Maßnahmen jedoch zu wenig Zustimmung, kann dies dazu führen, dass auch erstklassige Lösungen nicht umgesetzt werden.

3. Diagnose der Einkaufseffektivität

Beurteilung des Verbesserungspotenzials im Hinblick auf Prozesse und Mitarbeiter, Quantifizierung von Einsparungen, gleichzeitige zeitliche Planung der Umsetzung (oft mit externer Unterstützung)

In dieser Phase geht es um eine gezielte Potenzialanalyse, die 4 bis 6 Wochen dauert. Ziel ist die Erstellung eines detaillierten Entwicklungsplans zur Umsetzung der Einsparungen, der für das Projekt eine attraktive, auf realistischen Einsparzielen basierende Rentabilität (ROI) ermöglicht. 

Dies kann intern oder mit Unterstützung externer Berater erfolgen. In jedem Falle sollten Sie sicherstellen, dass die Analyse umfassend ist und dass die Hebel zur Umsetzung der wichtigsten Verbesserungspotenziale getestet wurden.

Es sind unbedingt Besprechungen mit der gesamten Geschäftsführung sowie mit den wichtigsten Budgetverantwortlichen und Interessensgruppen durchzuführen, um sicherzustellen, dass die aufgestellte Diagnose verlässlich und belastbar ist. 

Eine detaillierte Ergründung der Ausgabentöpfe ist wichtig, da sie – sogar innerhalb von Warengruppen – größere Ausgabenschwankungen aufweisen können. Ohne ein klares Bild der zugrunde liegenden Komponenten der Ausgaben kann keine korrekte Diagnose aufgestellt werden. 

Liegen zum Beispiel bei einem Unternehmen mit einem Umsatz von 100 Millionen Euro und einem Gewinn von 10 Millionen Euro die Marketingausgaben bei 5 Millionen Euro, so mag dies zunächst gering erscheinen. Bei näherer Betrachtung fällt jedoch auf, dass allein 1 Million Euro für redundante Konferenzen ausgegeben werden. Die Wegkürzung dieses Betrags würde eine sofortige Gewinnsteigerung von 10 % bedeuten oder eine Reinvestition ermöglichen.

Wägen Sie Einsparungen und Verbindlichkeiten immer gegeneinander ab und bedenken Sie dabei, dass Einsparungen idealerweise ein Jahr oder 2 Jahre vor einem Ausstieg fortgeschrieben werden sollten. Quick-Wins sind im Allgemeinen besser als zukünftige Leistungssteigerungen. Laufen Maßnahmen zur Verbesserung des Einkaufs noch 3 bis 6 Monate vor einem Verkauf, so könnte dies zu spät sein: Käufer wollen normalerweise nicht dafür mitbezahlen. 

Externe Augen können Verbesserungsmöglichkeiten und Einsparpotenziale oft besser erkennen. Durch Anwendung eines bewährten Prozesses, der auf den jeweiligen Klienten zugeschnitten wird, lässt sich sehr gut erfassen, was tatsächlich zu erreichen ist.

Der Entwicklungsplan sollte nach seiner Fertigstellung von der Geschäftsführung unterzeichnet werden, um die Umsetzung verbindlich zu machen.

4. Umsetzung

Erstklassige Lösungen wirksam und nachhaltig umsetzen und Zustimmung auf allen Unternehmensebenen erreichen (interne Ausführung mit optionaler externer Unterstützung)

Die Umsetzung festgestellter Verbesserungsmöglichkeiten ist nicht so leicht, wie es zunächst erscheint. Hürden und Hindernisse werden im Rahmen der Verwaltung durch die PE-Gesellschaft rasch beseitigt. Manchmal ergeben sich jedoch Schwierigkeiten, etwar weil Mitarbeiter keinen ‚Staub aufwirbeln‛ und bestehende Lieferantenbeziehungen nicht aufs Spiel setzen wollen.

Erklären Sie den Zweck der ergriffenen Maßnahmen. Im Laufe der Zeit werden die meisten Unternehmen träge. Die Botschaft sollte jedoch sein, dass Veränderungen (die manchmal als Einschnitte erscheinen) das Unternehmen nicht schwächer, sondern stärker und gesünder machen.

Hilfreich sind zudem umsichtige Überlegungen zur Motivation und Anreizsetzung für Mitarbeiter. So kann es z.B. für die PE-Gesellschaft vorteilhaft sein, für die Mitarbeiter einen Beteiligungsplan aufzulegen. Eine Beteiligung am Unternehmen hat Gewicht – Mitarbeiter von Unternehmen sind besonders motiviert, Unternehmenserfolg sicherzustellen; schließlich erhalten sie alle einen prozentualen Anteil des jährlichen Gewinns.

Quick Wins sind im Allgemeinen besser als zukünftige Performance-Verbesserungen. Wenn Sie drei bis sechs Monate vor einem Verkauf immer noch Verbesserungen am Einkauf vornehmen, kann es zu spät sein: Käufer werden in der Regel nicht bereit sein, dafür einen entsprechenden Aufschlag zu bezahlen.

5. Ergebnisse

Steigerung des Eigenkapitalwertes durch Anhebung des EBITDA

Die Projektumsetzung sollte deutliche Ergebnisse bringen – Prozessverbesserungen, Einsparungen, Anhebung des EBITDA, Steigerung des Eigenkapitalwertes und damit eine Wertsteigerung für alle Fachbereiche.

Einige PE-Gesellschaften sind sich des Wertschöpfungspotenzials durch Verbesserung des Einkaufs äußerst bewusst, besonders in westlichen Ländern mit geringem Wachstum.

Nimmt man ein Unternehmen mit einem jährlichen Umsatz- und Kostenwachstum von 2 %, wobei 50 % der Umsätze im Einkauf liegen, beträgt die Gewinnsteigerung über einen Zeitraum von 5 Jahren harmlose 8 %. Bei effektiver Steuerung der Einkaufsausgaben kann die Gewinnsteigerung jedoch leicht einen sehr viel überzeugenderen Wert von 22 % bzw. 36 % erreichen, wobei die Einkaufsausgaben auf 1 % pro Jahr begrenzt bzw. konstant gehalten werden.

Angenommen, dieses Unternehmen wurde für 10x EBITDA oder 150 Millionen Euro, bestehend aus 75 Millionen Euro Fremdkapital und 75 Millionen Euro Eigenkapital, erworben.

Im ersten Fall sind abzüglich der über 4 Jahre lang getilgten Rückzahlungen noch 50 Millionen Euro offen, womit sich beim Verkauf des Unternehmens für abermals 10x EBITDA bzw. dieses Mal 162 Millionen Euro eine lahme Eigenkapitalrendite von 1,49x (162-50/75) ergibt.

Im 3. Fall jedoch wird das Unternehmen für 204 Millionen Euro verkauft und liefert damit eine Eigenkapitalrendite von 2,05x (204-50/50), wie sie normalerweise für Private Equity-Gesellschaften interessant ist.

Eine derartige Eigenkapitalrendite kann von allen wachstumsschwachen Unternehmen erreicht werden, solange es nur Verbesserungspotenziale im Einkauf gibt und ausreichende Finanzierungsmittel zur Verfügung stehen.

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Über den Autor

Declan Feeney Private Equity Advisor

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