Die Transformation des Einkaufs erfolgreich meistern

Die Beschaffungsbranche ist im Wandel. Das bringt für Manager und Mitarbeiter viel Unsicherheit. Tipps und Erfolgsfaktoren für ein erfolgreiches Change-Management.

 

Kürzere Produktlebenszyklen, Digitalisierung, dynamischere Märkte, Kostentransparenz und politische Veränderungen: Unternehmen stehen unter einem großen Veränderungszwang – mit weitreichenden Folgen für die Beschaffung. In einer Phase des massiven Wandels kann sich der Einkauf nicht auf die Rolle des Kostensenkers beschränken, sondern muss sich so aufstellen, dass er die größtmögliche Agilität für das Unternehmen gewährleistet.

Wandel vielfach nur Theorie 

Hier mangelt es noch in vielen Unternehmen. In einer aktuellen Umfrage der Hochschule Koblenz gaben zwar drei Viertel der Einkaufsmanager an, dass sie gravierende Veränderungen erwarten. Zugleich schätzten jedoch 80 Prozent ihren eigenen Bereich als unzureichend aufgestellt ein. Gerade einmal sechs Prozent der Probanden beschäftigen sich demnach aktiv und konstruktiv mit den Auswirkungen des Wandels. 

Sich der Transformation stellen

Dabei ist ein „Weiter so“ keine gute Idee. Vielmehr muss sich der Einkauf den Herausforderungen stellen und zielgerichtete Maßnahmen ergreifen. Dazu braucht es einen versierten internen „Change-Manager“ oder die Hilfe externer Einkaufsberater, die aufgrund ihrer Erfahrungen den Prozess initiieren, implementieren und so lange begleiten, bis ein agiler Einkauf auf eigenen Füßen steht.

Transformationsziele im Einkauf  

Am Anfang der Transformation steht der Blick auf das Ende. Welcher Nutzen soll mit welcher Priorisierung erreicht werden? Mögliche Ziele sind:

•    Kostensenkung und Optimierung der Supply-Chain
•    Stellung des Einkaufs im Unternehmen stärken
•    Funktionsübergreifende Koordination der Beschaffung 
•    Größere Transparenz im Einkaufsprozess
•    Erhöhte Flexibilität und Agilität
•    Motivierte und qualifizierte Mitarbeiter

Fahrplan definieren

Sind die Ziele bestimmt, muss ein Fahrplan erstellt und Projektmanager bestimmt werden. In der Praxis haben sich Teams aus externen Einkaufsberatern und internen Mitarbeitern bewährt. So können erfahrene Transformationsspezialisten auf unternehmensspezifisches Know-how zurückgreifen. Diese Change-Teams müssen zudem über die hierarchische Macht verfügen, Prozesse im Haus anzustoßen und umzusetzen.  Die Rückendeckung von der obersten Geschäftsebene ist daher notwendige Voraussetzung, damit sich der Einkauf wandeln kann. 

Stakeholder mit ins Boot holen

Ändern sich die Beschaffungsstrukturen sind viele Einheiten – vom Lieferanten bis zum Vertrieb -  betroffen.  Alle Stakeholder müssen für die zu realisierenden Ideen gewonnen werden, damit innerhalb des Unternehmens keine Blockaden entstehen.  Bei regelmäßigen Treffen sollten die Change-Agents über den Stand des Projektes berichten und mögliche Auswirkungen, Wünsche und Bedenken der Stakeholder berücksichtigen.  

Alle Stakeholder für die zu realisierenden Ideen gewinnen

Kultur des positiven Wandels schaffen

Der Großteil der Menschen – und damit auch die Mitarbeiter – begegnen Veränderungen skeptisch. Sie befürchten Mehrarbeit, eine Überforderung durch neue Aufgaben oder den Arbeitsplatzverlust. Da überrascht es nicht, dass Verantwortliche die „Akzeptanz der Veränderung bei den Mitarbeitern“  als größte Herausforderung sehen.  Diese Abwehrhaltung müssen Führungskräfte aufbrechen und ihre Leute für die neuen Aufgaben begeistern.  

Verständnis fördern 

Dazu zählt, dass Visionen kommuniziert und Mitarbeiter in die Entwicklung von Strategien für ihren Bereich einbezogen werden. Nur was ich verstehe, kann ich auch unterstützen. Ein autoritärer Führungsstil und ein von oben oktroyiertes neues Wirkungsfeld führen oft zu einer offenen oder subtilen Blockadehaltung.

Nur was ich verstehe, kann ich auch unterstützen

Hilfe zur Selbsthilfe gewähren

Ist der Weg beschrieben, müssen Mitarbeiter in Schulungen idealerweise mit praktischen Fallbeispielen auf die neuen Aufgaben vorbereitet werden. So können Ängste abgebaut werden.   Wer es gewohnt war, alles „vorgesagt“ zu bekommen, muss Eigenverantwortung erst lernen. In einem agilen Umfeld sollen Mitarbeiter, Führungskräfte und Teams sich selbst und ihr Handeln regelmäßig hinterfragen und reflektieren – mit dem Ziel, kontinuierlich zu lernen und besser zu werden.  

Hindernisse erkennen und beseitigen

Selten entwickeln sich Projekte wie geplant, eine regelmäßige Kontrolle von Abweichungen ist wünschenswert. Dabei sollten Hindernisse aufgedeckt und beseitigt werden. Gibt es Strukturen oder Personen, die den Wandel bremsen? Und wie können diese beseitigt oder überzeugt werden? Wo müssen Prozesse oder Systeme angepasst werden? Funktionieren Schnittstellen oder gibt es noch Reibungsverluste?

Gibt es Strukturen, die den Wandel bremsen?

Kurzfristige Erfolge sichtbar machen

Die Transformation ist ein langer Prozess. Damit unterwegs nicht der Atem ausgeht, ist es ratsam, schnell erreichbare Zwischenziele zu definieren.  Werden diese erfüllt, sollte dies kommuniziert und Mitarbeiter oder Teams belohnt werden. Nach jedem Schritt ist eine Analyse angebracht: Was ist gut und was schlecht gelaufen? Wie effizient hat man das Zwischenziel erreicht?

Erfolge zurechenbar gestalten  

Am Ende der Transformation steht die Evaluierung: Wurden die anvisierten Visionen zur Einkaufsoptimierung umgesetzt? Dabei ist es wichtig, dass Erfolge auch den entsprechenden Strukturen und Prozessen zugeordnet werden können. Das ist vor allem bei funktionsübergreifenden Kostenersparnissen nötig, die durch Entscheidungen der Beschaffung generiert wurden.  Einkaufsmanager müssen nun operativ dokumentieren, dass sie „am Strategietisch sitzen“ sollten.

Change-Management wird zum Tagesgeschäft

Neue Unternehmenskultur verankern

Die Transformation des Einkaufs sollte mit einer positiven Kultur für Veränderungen einhergehen. Im Idealfall wird das herkömmliche Abteilungsdenken mit strengen Hierarchien überwunden. Stattdessen werden Netzwerke aufgebaut und gemeinschaftliche Prozesse initiiert. Mitarbeiter lernen am Ende des Prozesses in Lösungen, statt in Produktkategorien zu denken. 

Change-Management wird zum Tagesgeschäft

Schon immer ist die Anpassungsfähigkeit des Einkaufs für Erfolg und Misserfolg entscheidend gewesen. Neu ist das Tempo der neuen Herausforderungen, die Time-to-Market-Phase wird immer kürzer. „Change-Projekte“ bilden längst keine zeitlich abgeschlossenen Perioden mehr, die heute beginnen und übermorgen enden. Vielmehr werden Anpassungen immer mehr zum Bestandteil des Tagesgeschäfts. Daher ist es notwendig, dass sich Einkaufsmanager den neuen Herausforderungen stellen und frühzeitig mit Hilfe von erfahrenen Spezialisten zielgerichtete Maßnahmen ergreifen. 

 

Über den Autor

Tim von der Decken Vice President

Branchenwechsel als Einkaufsleiter
Interview
Branchenwechsel als Einkaufsleiter

Welche Herausforderungen und Chancen bringt ein neuer Industriezweig mit sich? Drei Führungskräfte aus dem Einkauf berichten vom Jobwechsel.

Spezialisierung