Aufbau einer Supply Chain nach COVID-19

Autor: Thomas Karger
Eine zuverlässige Lieferkette war der Geschäftsführung noch nie so wichtig wie derzeit. Wir helfen Ihnen die Gespräche zu starten.

Der weltweite Ausbruch von COVID-19 hat viele Länder überrascht. Mit der Einstellung der Produktion in Asien zu Beginn der Krise, sahen sich viele Einkaufsleiter und Supply-Chain-Verantwortliche unmittelbar mit der Empfindlichkeit ihrer Lieferketten konfrontiert. Rund 94% der "Fortune 1000"-Unternehmen berichteten von Einschnitten und Unterbrechungen in ihren Lieferketten aufgrund von COVID-19 wie in einem Fortune-Bericht erläutert wurde. Dies betraf nicht nur Rohmaterial, sondern auch niedrigpreisige aber dafür produktionskritische Kleinteile. Da viele Unternehmen daraufhin gleichzeitig nach Alternativen suchten, erlebte der Markt Schwankungen wie seit Jahrzehnten nicht mehr.

Die Wissenschaft sowie auch die World Health Organisation (WHO) sind überzeugt, dass großflächige Ausbrüche von Ansteckungskrankheiten wie COVID-19 in der Zukunft wahrscheinlicher werden. Zudem wird es durch den Klimawandel und politische Unruhen auch weiterhin Risiken für Lieferketten geben.

Wir müssen das Gelernte sofort anwenden und unsere Lieferketten neu aufstellen. Mit dem aktuellen Bewusstsein in der Geschäftsführung für die möglichen Risiken ihrer Lieferketten können unsere Erkenntnisse und Empfehlungen Sie bei der Erarbeitung einer neu strukturierten, zuverlässigen Lösung für Ihre Lieferkette unterstützen. Efficio wird eine Reihe von Artikeln zu den wichtigsten “Lessons-learnt“ aus der Krise und entsprechenden Empfehlungen für Einkaufsleiter und Supply-Chain-Verantwortliche veröffentlichen.

Widerstandsfähigkeit der Zuliefererstruktur

COVID-19 hat die Schwächen der Global Players aufgezeigt. Wenn der sich ständig weiterentwickelnde Trend der letzten zwei Jahrzehnte Hauptkomponenten sowie Rohmaterial aus Niedriglohnländern wie China zu beziehen auch zu Einsparungen im Einkauf geführt hat, so wurde jetzt eine Überabhängigkeit von Lieferanten aus dieser Region aufgezeigt. Unternehmen müssen ihren globalen Fußabdruck analysieren, um Lieferrisiken auf Basis von regionalen Einflüssen zu vermeiden. Die Krise hat gezeigt, dass Unternehmen, die das Management von Supply-Chain-Risiken als Teil ihres Lieferantenmanagements sehen und entwickelt haben, eher in der Lage waren die Auswirkungen auf das Geschäftsgeschehen zu mildern.

Es ist unvermeidlich diese Risikoeinschätzung in Ihre Strategie für Lieferantenmanagement und Pläne für Produktionsunterbrechungen miteinzubeziehen. Damit sollten nicht nur eine fortlaufende Prüfung der globalen Lieferantenbasis, sondern auch eine Analyse der wirtschaftlichen und politischen Risiken der Länder, in denen Ihre Lieferanten ansässig sind, einhergehen. Zusätzlich sollten die Lieferanten selbst geprüft werden; z.B. aus wie vielen Firmen besteht die erweiterte Lieferkette und wie weit sind die Zulieferer jeweils entfernt? Alle diese Themen beeinflussen die Komplexität Ihrer Lieferkette.

Unternehmen sollten strategische Materialien von mehreren Lieferanten beziehen, um nicht von einzelnen Lieferanten abhängig zu werden. Diese Empfehlung galt bereits vor der Epidemie und hat sich durch diese noch verstärkt. Einkaufsleiter und Supply-Chain-Verantwortliche müssen ihre Ausgaben analysieren und die Abhängigkeit von einzelnen Lieferanten und Regionen abbauen.

Die Entscheidung einen zweiten Lieferanten aufzubauen hat nach aller Wahrscheinlichkeit kommerzielle Auswirkungen, besonders im Bezug auf Volumenrabatte und damit verbundene Preise von Bestandslieferanten. Es erhöht außerdem die Komplexität der Lieferkette kurzfristig; dennoch wird so die Geschäftsfortführung sichergestellt und das ist, im Normalfall, den bezahlten Risikozuschlag wert.

Wir verstehen, dass es sich hier um eine Entscheidung mit vielen Faktoren handelt, die auch in Abstimmung mit der technischen Komplexität der Warengruppe und somit Zertifizierungskriterien zu treffen ist. In Situationen, in denen ein zweiter Lieferant keine Option darstellt, sollte Ihr Lieferant Ihnen mehrere Produktionsstandorte in verschiedenen Regionen anbieten, um Logistikrisiken wie Grenzschließungen abzufedern.

Management des Lagerbestands

Das Management des Lagerbestands und der gelagerten Materialien hat sich als kontinuierliches Gesprächsthema zwischen dem Einkauf und der Produktion bewiesen. Während die Optimierung des Working Capital generell von der Geschäftsführung über alle gekauften Güter hinweg durchgeführt wird, reduzierte die Produktion die Lagerbestände nur zögerlich auf ein Minimum, da Unterbrechungen in der Lieferkette gefürchtet werden. Eine Erkenntnis aus dem Ausbruch von COVID-19 zeigt, dass wir das Thema mit einem neuen Ansatz verfolgen sollten.

Einkaufsleiter und Supply-Chain-Verantwortliche müssen ihre Materialien genau überprüfen und für jede Untergruppe von Materialien wesentlich differenziertere Strategien entwickeln. Viele Unternehmen litten stark unter der mangelnden Versorgung mit preiswerten, aber kritischen Artikeln, wie die in letzter Zeit sehr teure PSA (Persönliche Schutzausrüstung), besonders Mund- und Nasenmasken. Unternehmen müssen solche Artikel nun in ihr Denken als "strategische Güter" mit einbeziehen, da wir ohne sie nicht produzieren können. Eine Abkehr von der Optimierung des Working Capital für solche preiswerten Artikel wird nur sehr begrenzte Auswirkungen auf die Liquidität haben, aber die Widerstandsfähigkeit der Supply Chain erheblich verbessern.

Ein weiteres, aktuelles Thema in diesem Bereich ist die Just-in-time-Lieferung. Über viele Jahre hinweg war dies der Schwerpunkt für Supply-Chain-Manager. Angesichts der jüngsten Lieferunterbrechungen sowie der zunehmenden politischen Unsicherheit kann eine Anpassung an die heutige Realität erforderlich sein, um die Zuverlässigkeit zu erhöhen. Nicht alle Waren sollten auf Lager gehalten werden, aber preiswerte, langlebige Artikel können die Zuverlässigkeit Ihrer Lieferkette verbessern und sogar die Komplexität innerhalb Ihres Unternehmens reduzieren.

Vertragsstrukturen

Niemand von uns hatte mit einer solchen Unterbrechung zu Beginn des Jahres gerechnet. Viele Verträge sehen für beide Parteien nur eine Force Majeure als Rücktrittsklausel vor. In den meisten Fällen wollen wir jedoch aus praktischen Erwägungen von einem Vertrag nicht zurücktreten oder ihn kündigen. Wir werden vor, während und nach einer solchen Unterbrechung weiterhin mit denselben Lieferanten zusammenarbeiten. Nur die Verpflichtungen und Anforderungen an den Vertrag werden sich ändern; der Vertrag selbst steht nicht zur Debatte. 

Es gibt eine Reihe wichtiger Verpflichtungen, die Sie von Ihren Lieferanten während einer solchen Unterbrechung verlangen sollten, und wir müssen unseren Vertragsrahmen für solche Ereignisse aktualisieren. Führungskräfte sollten sich verschiedene Fragen stellen und sicherstellen, dass diese in ihren Verträgen ausreichend behandelt werden:

  • Wie gehen wir mit kurzfristigen Änderungen (z.B. Produktionsstopps) um? 
  • Wie können wir Liefersicherheit und Lieferpriorität gewährleisten?
  • Was ist, wenn sich die Preise schnell ändern (wie bspw. Gesichtsmasken)?
  • Was passiert, wenn Mengen zugesagt werden?
  • Wie werden Geschäftsrisiken geteilt? 

Denken Sie auch daran, dass Sie von einigen kleineren, anfälligeren Lieferanten abhängig sind. In diesem Fall müssen Sie sicherstellen, dass während einer Krise angemessene Zahlungsbedingungen angewendet werden können. Sie können schnell die Vorteile einer Stabilisierung Ihrer Lieferkette sehen, indem Sie kleinere Lieferanten über Wasser halten.

Vergessen Sie nicht auch Ihre Kundenverträge in diese Überprüfung mit einzubeziehen; sie sind ebenso wichtig, damit Sie Ihre vertraglichen Verpflichtungen bei Unterbrechungen verstehen. Es gibt keine allgemein gültige Antwort auf diese Schlüsselfragen. Eine Zusammenarbeit mit Ihren Hauptlieferanten wird Ihnen helfen, eine zuverlässigere Lieferkette aufzubauen und zudem Ihre strategischen Partnerschaften verbessern. 

Logistik

Ein weiterer wichtiger Beitrag zur Überwindung der aktuellen Krise, insbesondere nachdem Grenzschließungen in China sowie in Europa Realität geworden sind, ist die Bewertung des Aufbaus Ihrer Logistik. Ein deutlicher Rückgang des weltweiten Luftverkehrs führte auch zu einem Rückgang der Luftfrachtkapazität (bei gleichzeitig deutlich steigenden Preisen), auf die sich viele Global Player für ihre Just-in-Time-Lieferungsmodelle verlassen haben. Dies führte zu Produktionsverzögerungen aufgrund fehlender kritischer Artikel, vor allem aber zu einer zunehmenden Überlastung der wichtigsten Häfen weltweit.

Auf der Straße litt vor allem der transkontinentale Straßengüterverkehr unter dem Mangel an Lkw-Fahrern, die Angst hatten, zu den Epizentren der infizierten Gebiete, vor allem in Norditalien, zu fahren. Diejenigen, die das Risiko auf sich nahmen, verlangten eine beträchtliche Prämie, die in einigen Branchen bereits niedrige Gewinnspannen komplett verschwinden ließ. Auch die Grenzübergangszeiten haben sich verlängert, was ebenfalls zu längeren Vorlaufzeiten führte.

Unternehmen müssen ihre Logistikanbieter als Partner behandeln, um Kapazitäten zu sichern und verschiedene Routen zu evaluieren, sodass Produkte weiterhin zu den Kunden gebracht werden können. Nach der Krise ist zu erwarten, dass der Logistikbedarf sprunghaft ansteigen wird, was zu einer Überlastung der Logistikkapazitäten führen wird. Die Unternehmen müssen jetzt handeln, um sich Kapazitäten zu sichern.

Einkauf und „Make vs. Buy“-Entscheidungen

Viele Organisationen haben in den letzten Jahren Teile ihrer Fertigungs- und Produktionskapazitäten abgestoßen. Meistens wurde dies als "Fokus auf Kernkompetenz" bezeichnet, um Cash freizusetzen (Carve-Outs) oder um dem Marktdruck standzuhalten (wettbewerbsfähigere Lieferanten). Da die entstandene Verwundbarkeit der Geschäftsführung nun vor Augen geführt worden ist, können einige Entscheidungen neu bewertet werden.

Als Einkaufsleiter und Supply-Chain-Verantwortlicher sollten Sie diese Entscheidungsfindung durch folgende Aktivitäten unterstützen: 

  • Bewertung des Marktrisikos für jedes Material
  • Erstellung einer transparenten Preisübersicht (intern und extern) für die Entscheidungsträger
  • Bewertung anderer Optionen zur Verringerung des Risikos für Ihre Lieferkette (siehe Abschnitt “Management des Lagerbestands“).

Während bei Rohstoffen eine vertikale Integration sinnvoll sein kann, erfordern indirekte Güter wie PSA eine andere Strategie. Entweder wenden wir den im Abschnitt "Management des Lagerbestands" erwähnten Ansatz an oder wir gehen zurück zu den Grundlagen des Einkaufs und stellen sicher, dass Lieferanten z.B. während einer Unterbrechung keinen Vorteil daraus ziehen indem wir:

  • Sicherstellen, dass Sie die richtigen Spezifikationen anfragen
  • Zertifizierungen und Kundenreferenzen anfordern 
  • Mehrere Angebote (je nach Möglichkeit) einholen und Qualifikation zusätzlicher Lieferanten vorantreiben
  • Den Gesamtwert / die Größe des Lieferanten verstehen

Es gibt auch weiterhin viele gefälschte und überteuerte Produkte auf dem Markt. Da Schnelligkeit und Liquiditätsschutz von entscheidender Bedeutung sind, müssen Unternehmen darauf vorbereitet sein, die Versorgung mit kritischen Produkten schnell und fehlerfrei von mehreren Lieferanten abdecken zu können.

Digitalisierung der Lieferkette

Sobald Unternehmen anfangen ihre Produktion wieder hochzufahren, wird es wichtig werden, Ihre Lieferkette sichtbarer zu machen:

  • Konzentrieren Sie sich auf Ihre direkten Zulieferer (Tier 1): Identifizieren Sie die Hauptlieferanten (nach Umsatz oder strategischer Bedeutung) und entwerfen Sie KPIs und Governance, um eine Echtzeit-Verfolgung der Bestands- und Produktionsparameter des Lieferanten zu ermöglichen. Dies wird Ihrem Unternehmen helfen, die Flexibilität des Lieferanten zu verstehen, die Produktion zu jedem beliebigen Zeitpunkt zu verlagern/aufzurüsten oder herunterzufahren
  • Erhöhen Sie die Sichtbarkeit eine Ebene tiefer (Tier 2/3): Es ist auch unerlässlich, die Sichtbarkeit weiter in Ihrer Lieferkette bei den Zulieferern Ihrer Lieferanten zu erhöhen, da ihre Leistung sich auf die Fähigkeit Ihrer Lieferanten auswirkt, Aufträge zu erfüllen.

Nach einer anfänglichen Periode der Verfolgung der KPIs Ihrer Lieferkette vereinbaren Sie Schwellenparameter nach einer Red/Amber/Green (RAG)-Logik, nach der Ihr Lieferant auftretende Probleme melden/kennzeichnen muss, um frühere Warnungen zu ermöglichen. Sie sollten diese Metriken als Teil Ihres SRM in Ihren laufenden Lieferantenüberprüfungsprozess einbeziehen.

Der Reifegrad Ihres Unternehmens und der Branche, in der Sie tätig sind, spielt ebenfalls eine wichtige Rolle, inwieweit Sie in Ihrem Lieferantennetzwerk volle Sichtbarkeit erlangen. Die Abbildung komplexer Lieferketten über direkte Zulieferer hinaus ist traditionell eine größere Herausforderung für kleine und mittelständische Unternehmen, denen die digitale Infrastruktur und das Know-how hierfür fehlen.

Zusammenfassung

Die plötzliche Unterbrechung aufgrund von COVID-19 erfordert ein Überdenken unserer Lieferkettenstrukturen. Schon heute erwarten führende Wissenschaftler eine zweite Welle im Herbst 2020 und ähnliche Ausbrüche in naher Zukunft. Als Einkaufsleiter und Supply-Chain-Verantwortliche müssen wir die Lehren, die wir gezogen haben, unverzüglich auf unsere Organisationen anwenden, um auf die nächste Unterbrechung vorbereitet zu sein.

In unserer kommenden Fachlektüre werden wir die verschiedenen Themen ausführlich analysieren und Ihnen dabei helfen, Ihren Fahrplan für eine zuverlässigere Lieferkette zu strukturieren. 

Die Anwendbarkeit bestimmter Themen wird von Branche zu Branche und von Land zu Land unterschiedlich sein; einige Lösungen können jedoch sehr schnell auf fast alle Organisationen angewandt werden. Es ist wichtig, dass Einkaufsleiter und Supply-Chain-Verantwortliche jetzt handeln - es gab noch nie ein größeres Bewusstsein in der Geschäftsführung für die Zuverlässigkeit der Lieferkette, was wiederum eine kostbare Möglichkeit bietet, Änderungen mit Unterstützung der Geschäftsführung jetzt umzusetzen.

 

Dieser Artikel entstand in Zusammenarbeit mit David Seewald, Senior Consultant bei Efficio.

Über den Autor

Thomas Karger Principal

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